"Unternehmenssanierung" durch Leadership, Controlling und Change-Prozesse. Ein Bericht aus der Praxis der OEBB

Seit 1. Januar 1994 sind die Oesterreichischen Bundesbahnen (OEBB) als Gesellschaft speziellen Rechtes gemaess Paragraf 2 Bundesbahngesetz 1992 rechnerisch und organisatorisch in die beiden Unternehmensbereiche (UV) Absatz und Infrastruktur getrennt. Die vom neuen Management 1993 vorgefundene Situation war durch grosse Schwaechen und Managementdefizite gekennzeichnet. Auch die Vorlaeuferorganisation des spaeteren Zentralbereiches Controlling/Rechnungswesen wurde vom neuen Management einer harten Kritik unterzogen. So wollte sich der Controller ueberall einmischen und Management-Aufgaben uebernehmen. Weitere Schwaechen waren unter anderem, dass das Berichtwesen weder aussagekraeftig noch aktuell war und die Planungs- und Berichtssysteme nicht miteinander verbunden waren. Das neue Management hatte daher das Unternehmen zu erneuern sowie einen Turnaround einzuleiten und durchzusetzen. Dies geschah phasenweise und auf der Grundlage von Top-down-Vorgaben und Bottom-up-Reengineering sowie durch die Integration der Systeme und Prozesse. Aus einem zentralistisch gefuehrten behoerdenaehnlichen Unternehmen wurde ein kunden- und marktorientiertes Unternehmen mit 17 eigenveranwortlichen Bereichen. In den Veraenderungsaktivitaeten kam auch den Prozessen der Planung und Steuerung und somit auch Controlling und Rechnungswesen eine besondere Bedeutung zu. Die Fuehrungsebene im Rechnungswesen/Controlling musste auf die neuen Ziele des Managements reagieren. In den Jahren 1994/1995 ging es um die Strategieentwicklung. Mit 1. Januar 1996 konnten die alten Systeme abgeloest werden. Ein neues Rechnungswesen war der Beginn des Aufbaus eines neuen Controllingverstaendnisses. Die Planungs- und Steuerungsprozesse wurden verbessert und eine neue Form des Lernens eingefuehrt. Um die Fuehrungskraefte im Unternehmen optimal unterstuetzen zu koennen, muessen die Controller bei ihren Organisations-, Instrument- und Kommunikationsaufgaben unter anderem besonders auf Folgendes achten: Planungs- und Steuerungskalender mit Massnahmen, Terminen, Menschen; Abstimmung mit dem Rechnungswesen und sonstigen operativen Informationsystemen; Koordination mit Strategien sowie mit Aufbau- und Ablauforganisation; Einfuehrung von geeigneten Trainingsinstrumenten mit dem Ziel der "Selbstlernenden Organisation". Erreicht wurde bisher eine beachtliche Leistungssteigerung im Gueterverkehr, eine deutliche Absenkung des Beitrags des Bundes fuer den Unternehmensbereich Infrastruktur in den Jahren 1994 bis 1997, eine Erhoehung der Produktivitaet und eine Verbesserung des Unternehmensbereichs Absatz. Der Beitrag wird ergaenzt mit Schaubildern zur OEBB-Struktur und zum Veraenderungsprozess sowie mit graphisch aufbereiteten Statistiken zur Ergebnisentwicklung. (KfV/A)

  • Authors:
    • WOTRUBA, R
    • ADRIGAN, S
  • Publication Date: 1999

Language

  • German

Media Info

Subject/Index Terms

Filing Info

  • Accession Number: 01203947
  • Record Type: Publication
  • Source Agency: Kuratorium für Verkehrssicherheit (KfV)
  • Files: ITRD
  • Created Date: Oct 7 2010 7:49PM